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In die Zukunft führen

Beweglicher und schneller reagieren – für Unternehmen wird das im digitalen Zeitalter zum kritischen Erfolgsfaktor. Mit einem neuen Führungsverständnis wappnet sich Schaeffler für neue Herausforderungen wie Elektromobilität und Industrie 4.0.

Anfang des 20. Jahrhunderts war die Antarktis noch „Terra Nova“, Neuland, von dem die meisten Menschen nur vage Vorstellungen hatten. Am 14. Dezember 1911 erreichte Roald Amundsen als erster Mensch den Südpol und kehrte anschließend samt seiner Mannschaft unversehrt in seine norwegische Heimat zurück. Der Erfolg des Polarforschers war nicht nur das Resultat einer ausgefeilten Strategie, sondern vor allem der konsequenten Umsetzung unter seiner Führung zuzuschreiben. So hatte er sich gegen viele Zweifel für einen Ankerplatz entschieden, der deutlich näher am geographischen Südpol lag als der seines Rivalen Robert Scott, dessen Expedition tragisch scheiterte.

Neuland gilt es auch für Schaeffler zu erobern. Denn sowohl die Automobilindustrie als auch alle anderen Zielbranchen des Zulieferers stehen vor gewaltigen Umbrüchen. Mit der Strategie „Mobilität für morgen“ hat Schaeffler darauf frühzeitig reagiert. Doch wie bei jedem Aufbruch gilt auch hier: Die Strategie alleine hat nur geringen Wert, wenn die Umsetzung nicht stimmt. Deshalb startete die Schaeffler Gruppe parallel das zur Strategie gehörende Exzellenzprogramm „Agenda 4 plus One“. Dieses soll nicht nur den Kundenfokus, die operative Exzellenz und die finanz­ielle Stabilität erhöhen. Um langfristig die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern und den Unternehmenswert zu steigern, widmet sich die Agenda explizit auch dem Thema „Führung und Talente“. Eine der mittlerweile 20 unternehmensweiten Initiativen, die in dem Programm zusammengefasst sind, heißt „Führung und Unternehmenswerte“.

Im Zentrum der Initiative stehen die Werte, die Führungsprinzipien und die Führungsleitlinien bei Schaeffler. Die Werte des börsennotierten Familienunternehmens wurden vor zwei Jahren unter intensiver Beteiligung vieler Mitarbeiter neu formuliert:

  • Nachhaltig: Mit Weitblick und Kontinuität entwickeln wir die Schaeffler Gruppe weiter und ermöglichen so eine lebenswerte Zukunft.
  • Innovativ: Für (fast) jedes Problem gibt es eine Lösung. Wenn nicht, (er)finden wir eine!
  • Exzellent: Auf Basis unserer Expertise entwickeln wir Antworten, die von höchster Qualität sind.
  • Leidenschaftlich: Unser größter Antrieb sind unsere Leidenschaft für innovative Technologien und der gemeinsame Erfolg mit unseren Kunden.

Diese Werte bilden die Basis für das gesamte unternehmerische Handeln von Schaeffler und sind der Ausgangspunkt für eine neue Führungskultur, die einerseits Schnelligkeit und Dynamik fördern soll, um den neuen Herausforderungen zu begegnen, andererseits aber die Identität des Unternehmens bewahrt. Es ist die Aufgabe jeder Führungskraft bei Schaeffler, in ihrem Verantwortungsbereich dafür zu sorgen, dass die Werte gelebt werden. Daraus leiten sich drei Führungsprinzipien ab:

  • Transparenz: Entscheidungen und Ziele sind für die Mitarbeiter jederzeit transparent. Dazu gehören ein offener Dialog und konstruktives Feedback auf allen Ebenen.
  • Vertrauen: Der Umgang miteinander basiert auf gegenseitigem Respekt und Vertrauen.
  • Teamarbeit: Um exzellente Ergebnisse zu erreichen, ist die Expertise aller Mitarbeiter gefragt. Sie bringen sich in ergebnisorientiert arbeitenden Teams ein.
Schaeffler Führungsleitlinien


Unsere Unternehmenswerte – Nachhaltig, Innovativ, Exzellent und Leidenschaftlich – gelten für alle Mitarbeiter. Sie folgen einer langen Tradition und sind die DNA von Schaeffler. Sie beschreiben, wer wir sind und wer wir in Zukunft sein wollen. Diese Werte bilden aber nicht nur unseren internen Anspruch ab. Sie beschreiben auch, wie wir von anderen wahrgenommen werden wollen.

Unsere Führungsprinzipien legen fest, was wir mit Führung bei Schaeffler erreichen wollen: Wir alle möchten in einem Unternehmen arbeiten, das sich durch Transparenz, Vertrauen und Teamarbeit ­auszeichnet.

Unsere Führungsleitlinien definieren unsere Anforderungen an das Führungsverhalten und beschreiben, wie unsere Führungskräfte Schaeffler erfolgreich voranbringen. Sie unterstützen beim Treffen von besseren Entscheidungen im Tagesgeschäft und tragen dazu bei, dass wir als Organisation stärker werden.

Unsere Zukunftsfähigkeit entscheidet sich auch daran, ob es uns gelingt, einen Führungs­stil zu etablieren, der ausreichend Freiräume gewährt.

Corinna Schittenhelm, Vorstand Personal und Arbeitsdirektorin

Die Führungsprinzipien stellen ein Zielbild für gute Führung dar. Flankiert werden sie seit Ende 2017 von sechs Führungsleitlinien, die beschreiben, wie Führungskräfte bei Schaeffler handeln sollen. Jede Handlung und jede Entscheidung im Tagesgeschäft muss sich an den Leitlinien messen lassen. Dies gilt nicht nur für Führungskräfte mit disziplinarischer Verantwortung, sondern grundsätzlich für jeden, der Führung übernimmt – auch wenn es sich um ein Projekt wie etwa die Serienentwicklung eines Produkts oder die Einführung eines neuen IT-Standards handelt.

Die Führungsleitlinien spielen eine zentrale Rolle für die Weiterentwicklung von Schaeffler. So war von Anfang an klar, dass sie nicht einfach vom Vorstand festgeschrieben werden können, wenn sie die notwendige Durchschlagskraft erreichen sollen. Sie wurden in einem mehrstufigen Prozess entwickelt, an dessen Beginn von der Personalorganisation initiierte Einzelgespräche mit Führungskräften aller Hierarchiestufen standen. Zusätzlich wurde eine Online-Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Das Ergebnis kurz zusammengefasst: Um für die Herausforderungen der Zukunft gewappnet zu sein, muss sich das Führungsverständnis verändern. Nicht mehr die Anleitung zur Problemlösung, sondern die Weiterentwicklung der eigenen Mitarbeiter sollte im Zentrum der Führungsarbeit stehen. Um zu diesem Verständnis passende Leitlinien zu entwickeln, wurden im ersten Halbjahr 2017 Workshops in allen Regionen durchgeführt. Auf Basis der in diesen Work­­shops erzielten Ergebnisse diskutierten die Topmanager des Unternehmens schließlich auf dem jährlichen Führungstreffen die Leitlinien, bevor diese endgültig festgeschrieben wurden.

Ende 2017 begann die unternehmensweite Implementierung der Führungsleitlinien, begleitet von gezielten Kommunikationsmaßnahmen konzernweit. Nicht nur die Führungskräfte, sondern alle Mitarbeiter weltweit sollen die neuen Leitlinien kennen und verstehen. Um dem Thema das notwendige Gewicht zu verleihen, führt der Vorstandsvorsitzende Klaus Rosenfeld an vielen Stand­orten persönlich Gespräche, unter anderem mit dem Management-Nachwuchs. Eine Art „Pulsmessung“ in Form einer Mitarbeiterbefragung zum Thema Führung soll überprüfen, ob die Kommunikationsziele erreicht werden. Mit der Einführung der Leitlinien verändert Schaeffler aber auch die Maßstäbe, anhand derer die Leistung von Führungskräften gemessen wird. Stand bislang das Erreichen vereinbarter Ziele im Fokus, wird in den Jahresgesprächen künftig auch nach dem Weg zum Ziel gefragt.

Die neuen Führungsleitlinien sollen auch dazu beitragen, Schaeffler als Arbeitgeber für Fach- und Führungskräfte langfristig attraktiv zu halten. „Für junge Talente spielt es eine entscheidende Rolle, ob sie von der eigenen Führungskraft gefördert werden“, sagt Corinna Schittenhelm, Vorstand Personal. „Unsere Zukunftsfähigkeit entscheidet sich auch daran, ob es uns gelingt, einen Führungsstil zu etablieren, der ausreichend Freiräume gewährt.“

Von der neuen Führungskultur können jedoch nicht nur die Schaeffler-Mitarbeiter profitieren, sondern vor allem auch die Kunden. Denn die Komplexität des Schaeffler-Geschäfts wächst kontinuierlich: So entwickelt das Unternehmen heute komplette elektrische Achsantriebe und intelligente, sich selbst überwachende Lager für den Industrie-Einsatz. Möglich ist das nur, wenn alle Akteure innerhalb des Unternehmens gemeinsam handeln. Gleichzeitig steigt mit der Globalisierung der Wohlstand in allen Weltregionen – und damit die Qualitätsansprüche der Kunden. Zu meistern sind diese in einem weltweiten Produktionsverbund nur, wenn vor Ort auch mutige Entscheidungen getroffen werden und Mitarbeiter Verantwortung übernehmen. Weil Innovationszyklen sich im digitalen Zeitalter stark beschleunigt haben, muss ein Technologieführer wie Schaeffler neue Arbeits­formen und innovative Prozesse einführen. Insbesondere die Zusammenarbeit mit Start-ups und Gründerforen kann Veränderungen vorantreiben.

Unsere Führungsleitlinien

Gemeinsam handeln
Wir haben sowohl das Ziel als auch die Verantwortung, die Erfolgsgeschichte von Schaeffler fortzuführen. Wir wollen in einigen Geschäften die Spitzenpositionen übernehmen und in anderen Geschäften Marktführer bleiben. Dies ist nur möglich, wenn wir nahtlos über unsere Bereiche, Funktionen und Abteilungen hinaus arbeiten.

Verantwortung übernehmen
Führungskräfte müssen jeden Tag Entscheidungen treffen. Diese sind nicht selten schwierig oder auch mit Risiken behaftet. Aber sie müssen getroffen werden, und wir erwarten von unseren Führungskräften, dass sie konsequent dazu stehen. Das ist ein wesentlicher Teil von Führung bei Schaeffler.

Veränderungen vorantreiben
In den letzten Jahren gab es in unserer Branche rasante und disruptive technologische Entwicklungen – ein Trend, der sich fortsetzen wird. Aus diesem Grund erwarten wir von unseren Führungskräften Offenheit für Innovationen und neue Ideen, an Dinge heranzugehen. Und sie motivieren ihre Mitarbeiter, es Ihnen gleichzutun.

Ergebnisorientiert steuern
Ergebnisorientierung ist Teil unserer DNA. Diese Einstellung von „Versprechen und Liefern“ werden wir beibehalten und weiter ausbauen. Der Nutzen unserer Kunden muss dabei klar im Mittelpunkt stehen. Nur so können wir durchgängig deren Erwartungen erfüllen und übertreffen.

Mitarbeiter fördern
Mitarbeiter sind die wertvollste Ressource von Schaeffler – ihr Engagement und ihr Fachwissen sind der Schlüssel zum Erfolg. Aus diesem Grund stellen wir sicher, dass unsere Führungskräfte ihre Teams nicht nur darin unterstützen, sich weiterzuentwickeln; sie schaffen auch ein Arbeitsumfeld, das Kreativität fördert und anerkennt.

Teams befähigen
Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre eigenen Ressourcen auf die wichtigsten Dinge zu fokussieren und dabei auch Aufgaben an ihre Teams abzugeben. Damit dies auch funktioniert, investieren Führungskräfte in die investieren Führungskräfte in die Fähigkeiten ihrer Teams und vertrauen ihnen, dass sie exzellente Arbeit leisten.

Geht es darum, das Lieferversprechen gegenüber den Kunden einzuhalten – etwa weil ohne ein bestimmtes Ersatzteil die Produktion oder auch nur das Auto still stehen würde –, sind Experimente jedoch unerwünscht. Ergebnisorientiert steuern ist daher eine zentrale Leitlinie des unternehmerischen Handelns von Schaeffler. Neue Technologien wie elektrifizierte Antriebe oder digital vernetzte Industrielösungen verlangen von den Mitarbeitern eine solide Ausbildung und permanente Weiterbildung. Mitarbeiter fördern heißt für Schaeffler daher auch, international höchste Standards der beruflichen Bildung einzusetzen. Der Chef als Alleinentscheider wird einer immer komplexeren Welt nicht gerecht. Erst recht nicht, wenn ein innovatives Produkt in einem neuen Werk anläuft und viele technische und organisatorische Herausforderungen gleichzeitig zu bewältigen sind. Teams befähigen wird daher zur Schlüsselqualifikation.

Die sechs Führungsleitlinien werden heute bei Schaeffler bereits gelebt. Eine wesentliche Voraussetzung für die Eroberung von Neuland – ob es nun Elektromobilität oder Industrie 4.0 heißt – ist damit geschaffen.

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