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In die Zukunft führen

»Führung braucht Mut«

Die Umsetzung der neu definierten Führungsleitlinien ist bei Schaeffler Chefsache. Was gute Führung ausmacht, diskutierten Klaus Rosenfeld, Vorsitzender des Vorstands, und Personalvorstand Corinna Schittenhelm.

Der Geschäftsbericht der Schaeffler AG für das Jahr 2017 steht unter dem Motto „In die Zukunft führen“. Was verstehen Sie darunter?

Klaus Rosenfeld (KR): Wie bei vielen anderen Unternehmen auch erfordern die sich rasant wandelnden Markt- und Wettbewerbsbedingungen, dass wir die Schaeffler Gruppe für die Zukunft neu ausrichten. Grundlage für diese Weiterentwicklung sind unser Strategiekonzept „Mobilität für morgen“ und das Exzellenzprogramm „Agenda 4 plus One“ mit seinen 20 Initia­tiven. Jede größere Transformation erfordert dabei ein passendes Führungsmodell. Nachdem wir im Laufe des Jahres 2017 intern die Grundlagen gelegt haben, war es jetzt an der Zeit, das Thema Führung auch nach außen zu tragen. Wir haben daher unseren Geschäftsbericht unter das Motto „In die Zukunft führen“ gestellt.

Eine der zentralen Initiativen der „Agenda 4 plus One“ ist die Initiative „Leadership & Corporate Values“, die von Ihnen, Frau Schittenhelm, verantwortet wird. Was hat es damit auf sich?

Corinna Schittenhelm (CS): Die Anfang 2017 gestartete Initiative „Leadership & Corporate Values“ ist ein zentraler Baustein unseres Transformationsprogramms. Um unsere Mitarbeiter erfolgreich in dem anstehenden Veränderungsprozess mitzunehmen, geben wir den Führungskräften einen Rahmen, der aufzeigt, was wir unter guter Führung verstehen und wie sich das im täglichen Führungsverhalten widerspiegelt. In unseren sechs Führungsleitlinien und den darin verankerten Verhaltensbeispielen haben wir beschrieben, was exzellente Führung bei Schaeffler ausmacht. Was erwarten wir von unseren Führungskräften? Welches Verhalten wollen wir sehen, und wie führen wir unsere Mitarbeiter in die Zukunft? Mit der Durchführung von Workshops in allen Regionen unserer Schaeffler-Welt und unter Einbindung von Führungskräften auf allen Ebenen haben wir gemeinsam erarbeitet, wo wir heute schon gut sind und wo wir uns noch verbessern müssen. Am Ende dieser interaktiven und weltweiten Zusammenarbeit stehen nun die sechs definierten Führungsleitlinien und die damit verbundenen Verhaltensbeschreibungen.

Für mich ist es als Führungskraft wichtig, meine Mitarbeiter zu fördern und sie entsprechend ihrer Stärken einzusetzen und zu unterstützen

Corinna Schittenhelm, Vorstand Personal und Arbeitsdirektorin

Corinna Schittenhelm,  Vorstand Personal und Arbeitsdirektorin Schaeffler AG
Neben den sechs Führungsleitsätzen gehören zum Führungsmodell der Schaeffler Gruppe drei übergeordnete Führungsprinzipien. Wie passt das zusammen?

KR: Als ich zum Vorsitzenden des Vorstands ernannt wurde, brauchte es ein Signal, dass sich Dinge ändern werden. Dabei ging es mir vor allem um den vertrauensvollen Umgang, weniger Silos, mehr Transparenz und mehr Teamarbeit. Wir haben auf dieser Basis den Dreiklang „Transparenz, Vertrauen und Teamarbeit“ geschaffen. Das war sozusagen der Startschuss für den Kulturwandel, den wir 2014 eingeleitet haben. Da der Dreiklang auch heute nichts an Aktualität verloren hat, haben wir ihn als sogenannte Führungsprinzipien in unser Führungsmodell aufgenommen. Auf diesem Weg ergänzen die Führungsprinzipien unsere neuen Führungsleitsätze.

Ohne Zweifel ist Führung auch ein Kulturthema. Das geht nicht ohne eine Wertebasis. Für welche Werte steht die Schaeffler Gruppe?

KR: Schaeffler ist ein Familienunternehmen, das von der Arbeits- und Denkweise seiner Gründer und Gesellschafter geprägt ist. Diese Wertebasis wollen wir erhalten und pflegen. Bei der Ausarbeitung unseres Strategiekonzepts „Mobilität für morgen“ haben wir uns daher auf vier zentrale Unternehmenswerte verständigt: „Nachhaltig“, „Innovativ“, „Exzellent“ und „Leidenschaftlich“ . Diese vier Werte bilden den achten Eckpfeiler unseres Strategiekonzepts. Sie sind zugleich die Basis für die Initiative „Leader­ship & Corporate Values“.

Klaus Rosenfeld,  Vorsitzender des Vorstands Schaeffler AG

Vorbild, Respekt und Mut sind für mich die drei wesentlichen Elemente guter Führung. Das sind auch genau die Elemente, auf die es bei größeren Transformationen ankommt.

Klaus Rosenfeld, Vorsitzender des Vorstands

Zurück zur Praxis: Die Schaeffler Gruppe hat mittlerweile mehr als 90.000 Mitarbeiter. Was tun Sie, damit die sechs Führungsleitlinien bei Schaeffler weltweit auch tatsächlich gelebt werden?

CS: Der Personalbereich unterstützt die weltweite Umsetzung des neuen Führungsverständnisses maßgeblich. Die Führungsleitlinien werden sich in allen Personalprozessen und -instrumenten wiederfinden. So spielen sie eine wichtige Rolle etwa in der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften. Und wir richten alle Führungstrainings auf die definierten Leitlinien aus. Darüber hinaus erproben wir gerade die Einführung eines sogenannten Aufwärtsfeedbacks, also eines moderierten Workshops, in dessen Verlauf Mitarbeiter der eigenen Führungskraft in einem moderierten Gespräch eine Rückmeldung geben, wie ihr Verhalten – gemessen an den Führungsleitlinien – im vergangenen Jahr erlebt wurde. Zusätzlich finden aktuell Workshops statt, um die Führungsleitlinien und das damit verbundene Führungsverhalten auf allen Führungsebenen greifbar zu machen. Und ja, ohne entsprechende Konsequenz wäre das Bild nicht komplett. Wir werden ab jetzt die Führungskräfte in unseren jährlichen Global Talent Reviews auch entsprechend des gewünschten Verhaltens diskutieren und bewerten – es zählt also auch, wie jemand seine Ergebnisse erreicht. So richten wir unsere Personalprozesse und -instrumente auf die neu definierten Führungsleitlinien aus. Das ist aber noch keine Garantie für eine veränderte und gelebte Führungskultur! Ob das alles erfolgreich ist, hängt letztlich von jeder einzelnen Führungskraft ab und von möglichst vielen guten Vorbildern.

Um die neuen Führungsleitlinien im Unternehmen nachhaltig zu verankern, braucht es Zeit. Wie viel Zeit nehmen Sie sich und wann soll der Prozess abgeschlossen sein?

CS: Die Umsetzung der Initiative „Leadership & Corporate Values“ ist zunächst bis 2020 geplant. Aber natürlich ist klar, dass die Implementierung einer neuen Führungskultur nicht zu einem Stichtag endet. Es ist ein fortwährender Prozess. Unsere Führungskräfte sollen sich stetig anhand der definierten Leitlinien spiegeln und ihr Führungsverhalten entsprechend ausrichten. Im Jahr 2017 standen die Definition und Ausarbeitung der Führungsleit­linien im Fokus; ab jetzt legen wir unser Augenmerk auf die Kommuni­kation und Implementierung des neuen Führungsverständnisses. Das umfasst die geschilderte Anpassung der Personalprozesse und -instrumente. Es bedeutet aber auch, dass wir unsere Führungs­kräfte befähigen müssen, das neue gewünschte Führungsverhalten zu zeigen und sich zu eigen zu machen – und zwar dauerhaft.

Wenn Sie etwas nachhaltig verändern wollen, dann müssen Sie auch über die Erfolgsvoraussetzungen nachgedacht haben. Was tun Sie, damit ihre Initiative zum Erfolg wird?

CS: Der wesentliche Hebel ist für mich, dass sich jede einzelne Führungskraft mit der Frage auseinandersetzt, was die Führungsleitlinien im eigenen Verantwortungsbereich für sie oder ihn selbst bedeuten. Inwieweit werde ich selbst diesem Anspruch gerecht, und wo kann und will ich mein Verhalten noch ändern? Um diese Selbstreflexion anzustoßen, haben wir zwei Maßnahmen initiiert: Die eine sind Workshops zwischen Führungskräften und ihren direkten Mitarbeitern. In diesen Workshops, die übrigens als erstes im Vorstand begonnen haben, wird darüber reflektiert, wie gut das jeweilige Team schon in der Umsetzung der Leitlinien ist. Die zweite Maßnahme ist die sogenannte „Leadership Roadshow“, in der sich Vorstandsmitglieder mit Führungskräften aller Ebenen in den Regionen und Divisionen über die Umsetzung der Führungsleitlinien austauschen. Hier machen wir als Vorstand deutlich, wie wichtig uns dieses Thema ist und dass dies keine kurzfristige Aktion ist. Und wir erfahren dabei von anderen Führungskräften deren Wahrnehmung und Ideen zum Thema Führung – und was wir alle gemeinsam besser machen können.

Und welche Rolle spielt dabei das Thema Kommunikation?

KR: Kommunikation spielt eine, wenn nicht die entscheidende Rolle. Wer nicht gerne kommuniziert, hat es schwer, gut zu führen. Führungskommunikation sollte dabei immer direkt, klar und schnell sein. Und konsistent. Wir arbeiten unter anderem mit regelmäßigen Mitteilungen des Vorstandsvorsitzenden an alle Mitarbeiter. Die Inhalte haben wir vorher im Vorstandsteam abgestimmt. Dabei zählt für uns: „One Schaeffler – One Team – One Voice“.

Klaus Rosenfeld,  Vorsitzender des Vorstands und Corinna Schittenhelm,  Vorstand Personal und Arbeitsdirektorin Schaeffler AG
Führung hat aber immer auch eine persönliche Komponente. Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?

CS: Für mich ist es als Führungskraft wichtig, meine Mitarbeiter zu fördern und sie entsprechend ihrer Stärken einzusetzen und zu unterstützen. Meine Erwartungshaltung kommuniziere ich grundsätzlich sehr klar – hinsichtlich der Art und Weise der Umsetzung mache ich kaum Vorgaben. Meines Erachtens können sich Mitarbeiter nur entwickeln, wenn man ihnen entsprechenden Raum dazu bietet. In einem Aufwärtsfeedback wurde mir kürzlich dieses Führungsverhalten bestätigt, indem zurückgespiegelt wurde, dass ich authentisch und nahbar bin und meinen Mitarbeitern in der Lösung ihrer Aufgaben viel Freiraum lasse.

In Zeiten großer Veränderungen kommt gerade dem Vorstandsvorsitzenden eines Unternehmens besondere Führungsver­antwortung zu. Wie gehen Sie damit um? Was ist Ihr Verständnis von guter Führung?

KR: Nach meinem Verständnis muss Führung immer den Menschen in den Mittelpunkt stellen. Das geht nur mit einem gewissen Maß an Empathie. Zudem sollte derjenige, der Führungsverantwortung trägt, ein gutes Vorbild sein. Zur Führung gehört zudem der uneingeschränkte Respekt vor demjenigen, der geführt werden will oder geführt werden muss. Das ist gerade im Tagesgeschäft nicht immer einfach. Es ist aber untrennbare Voraussetzung, damit Führung gelingt. Führung braucht zudem Mut. Den Mut, Verantwortung zu übernehmen und Entschei­dungen zu treffen. Vor allem auch unbequeme Entscheidungen. Vorbild, Respekt und Mut sind für mich die drei wesentlichen Elemente guter Führung. Das sind auch genau die Elemente, auf die es bei größeren Transformationen ankommt.

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